“Abbiamo tagliato i costi della manodopera del 70%”: risultati concreti da un produttore globale

Ho lavorato con un produttore globale che aveva un problema semplice e un risultato difficile. Il costo del lavoro continuava ad aumentare. La produzione non è aumentata allo stesso ritmo. Il team doveva anche fare i conti con gli straordinari, i passaggi lenti e l'eccessivo lavoro manuale in officina. Quando osservavo il processo quotidiano, vedevo sempre gli stessi punti critici: - i lavoratori dedicavano troppo tempo a compiti ripetuti - i supervisori rincorrevano manualmente i dati mancanti - i cambi di linea richiedevano più tempo del previsto - alcuni turni rimanevano occupati mentre altri aspettavano - la rilavorazione aggiungeva più manodopera di quanto il team si aspettasse La fabbrica non aveva bisogno di maggiore pressione. Aveva bisogno di un processo più pulito. Ho iniziato mappando il lavoro dall'inizio alla fine. Ho osservato come si muoveva la materia prima, come ciascuna stazione registrava la produzione e dove le persone si fermavano per risolvere piccoli problemi. Quella visione mi ha dato un quadro chiaro. Il problema non è stato un grosso errore. Ci sono state molte piccole perdite durante la giornata. Una parte della soluzione era la semplificazione delle attività. Ho rimosso i passaggi che non aggiungevano alcun valore. Alcuni moduli avevano campi duplicati. Alcune approvazioni sono passate per troppe mani. Alcuni report sono stati creati per abitudine, non per uso. Una volta eliminati questi passaggi aggiuntivi, le persone hanno avuto più tempo per il lavoro principale. Un'altra parte era l'equilibrio dei ruoli. In uno stabilimento, una squadra era sovraccarica mentre un'altra aveva capacità inutilizzata. Ho aiutato il leader del sito a spostare alcune attività su tutta la linea. Quel cambiamento sembrava piccolo sulla carta. Sul pavimento, contava. Gli straordinari sono diminuiti. Anche i tempi di attesa sono diminuiti. Ho anche spinto per una migliore visibilità della linea. Il team trovava i problemi dopo che questi diventavano ritardi. Ho chiesto un semplice monitoraggio dal vivo nei punti chiave. Non abbiamo costruito un sistema complesso. Abbiamo utilizzato schede giornaliere chiare, check-in brevi e obiettivi di output condivisi. Ciò ha consentito ai supervisori di avere una visione più rapida dei problemi, in modo che potessero agire prima che il turno scivolasse. La formazione ha giocato un ruolo importante. Alcuni lavoratori ripetevano gli stessi errori perché il metodo di lavoro non veniva mai spiegato in modo chiaro. Ho scritto brevi guide con foto e linguaggio semplice. Ho anche chiesto ai lavoratori senior di mostrare l'attività una volta e di guardare il nuovo assunto rifarlo. Ciò ha ridotto gli errori e ha dato più fiducia alla squadra. Abbiamo anche cambiato il modo in cui l’azienda gestiva gli straordinari. Prima del progetto, gli straordinari erano diventati un’abitudine. Il sito lo ha utilizzato per coprire una pianificazione debole. Ho aiutato il manager a collegare il personale alla domanda reale. Abbiamo abbinato i piani di lavoro al volume degli ordini e adattato l'utilizzo dei turni per settimana, non per ipotesi. Questa mossa da sola ha reso la spesa più facile da controllare. Ecco cosa è cambiato dopo che il lavoro è stato avviato: - il lavoro amministrativo manuale è diminuito - le ore di straordinario sono diminuite - il saldo delle linee è migliorato - le rilavorazioni sono diventate meno comuni - la produzione per ora di lavoro è aumentata Il sito mi ha detto in seguito che il costo totale della manodopera è diminuito del 70% nell'area target. Sono stato attento con quel numero, quindi ho controllato da dove provenisse. Il risultato è stato un mix di riduzione degli straordinari, meno rilavorazioni, meno tempi morti e un migliore utilizzo di ogni turno. Non è stata una soluzione magica. Si trattava di una serie di piccole soluzioni che funzionavano insieme. Ricordo un giorno specifico sul pavimento. Un capoturno mi ha detto: "Passavamo metà della mattinata a recuperare il ritardo. Ora iniziamo alla grande e rimaniamo sulla buona strada". Quella frase è rimasta con me. Mi ha mostrato il reale valore del progetto. Il risparmio sui costi è stato positivo. Dare alla squadra una giornata più tranquilla era meglio. La mia opinione è semplice. Il controllo del costo del lavoro funziona meglio quando il processo è più semplice da eseguire. Se il lavoro è disordinato, le persone lo pagheranno con il tempo. Se il lavoro è chiaro, l’azienda può fare di più con lo stesso team. Se dovessi suddividere il metodo in un percorso breve, utilizzerei questo: - trovare le attività che fanno perdere tempo - controllare dove il lavoro non viene utilizzato bene - eliminare il lavoro ripetuto - bilanciare la linea - addestrarsi con semplici passaggi - monitorare la produzione giornaliera - adeguare il personale alla domanda reale Ho visto molte aziende inseguire tagli al costo del lavoro spingendo di più le persone. Dura raramente. La strada migliore è rendere il lavoro più leggero, più pulito e più facile da controllare. Questo è ciò che ha creato il risultato qui. Se la tua fabbrica si trova ad affrontare la stessa pressione, inizierei con il processo quotidiano prima di toccare l'organico. La risposta spesso è già dentro l’opera stessa.

Continuavo a riscontrare lo stesso punto dolente nel settore manifatturiero: il costo del lavoro continuava ad aumentare, ma la produzione non cresceva allo stesso ritmo. I supervisori trascorrevano gran parte della giornata risolvendo piccoli problemi. I lavoratori spostavano le parti più di quanto le costruissero. I leader di linea hanno controllato ripetutamente gli stessi dati. L'impianto sembrava occupato, ma il costo per unità rimaneva elevato. Questa era la situazione in una fabbrica globale che ho studiato. La squadra non ha risolto il problema con una grande mossa. Li ho visti scomporre il problema in piccole parti e poi rimuovere i rifiuti passo dopo passo. Ho iniziato con la linea stessa. Gran parte del costo della manodopera derivava dal semplice movimento. La gente camminava per prendere gli attrezzi. Aspettavano le parti. Portavano prodotti semilavorati sul pavimento. Ho osservato una linea di confezionamento in cui due operatori trascorrevano quasi un'ora per turno solo alla ricerca di etichette e nastro. Non era un problema di abilità. È stato un problema di layout. Lo stabilimento ha spostato gli articoli più utilizzati più vicino alla linea. Ha fissato un posto fisso per ogni strumento. Contrassegnava ogni stazione con segnali chiari. Piccoli cambiamenti riducono la camminata veloce. Solo questo ha liberato i lavoratori per compiti che aggiungevano valore. Ho anche guardato il mix di lavoro. Alcuni lavori non avevano motivo di rimanere manuali. Il conteggio semplice, l'ispezione di base e l'immissione ripetuta dei dati hanno continuato a mangiare per ore. La fabbrica ha introdotto controlli di scansione nei punti chiave. Utilizzava semplici sensori per il conteggio delle parti. Collegava i dati di produzione a uno schermo condiviso anziché a cinque fogli di calcolo separati. Quel cambiamento non ha rimosso le persone. Ha cambiato ciò che facevano le persone. I lavoratori dedicavano meno impegno ai controlli ripetuti e più impegno al controllo della qualità e del flusso. Ho scoperto che questo cambiamento ha ridotto anche gli errori. Meno rilavorazioni significavano meno sprechi di manodopera. Anche la formazione ha giocato un ruolo importante. Ho visto molte aziende cercare di risparmiare denaro spingendo di più le persone. Raramente funziona a lungo. Questa fabbrica ha preso un'altra strada. Ha addestrato gli operatori a gestire più di una stazione. Un lavoratore in grado di gestire due macchine ha concesso al manager più spazio per elaborare un programma flessibile. Se una linea rallentava, la squadra spostava rapidamente il supporto. Anche la formazione incrociata ha aiutato durante i periodi di picco degli ordini. L'impianto non aveva più bisogno di aggiungere tanti turni extra per i picchi brevi. Ha utilizzato la stessa squadra in un modo più intelligente. Ciò ha ridotto il costo del lavoro senza rendere la giornata più difficile per tutti. Il passo successivo è stato la pianificazione. Prima del cambiamento, il programma cambiava troppo spesso. Un pianificatore aggiungerebbe le persone troppo presto, per poi lasciarle in attesa. Oppure una corsa in ritardo costringerebbe agli straordinari. Ho visto questo schema in una pianta in Nord America e in un'altra in Asia. Il problema era lo stesso. Il team ha indovinato troppo e ha utilizzato troppo poco i dati in tempo reale. La fabbrica ha risolto il problema vincolando il personale agli obiettivi di produzione, alla velocità della macchina e al mix di ordini. I manager hanno rivisto il piano ogni giorno. Hanno assegnato le persone in base al carico effettivo, non alle abitudini. Gli straordinari sono caduti. Anche i brevi intervalli tra i turni sono diminuiti. Ciò ha consentito di risparmiare gran parte della spesa per il lavoro. Anche il controllo qualità è cambiato. La cattiva qualità costa in modo nascosto la manodopera. Ogni difetto aggiunge ispezione, cernita, riparazione e manipolazione. In un caso da me esaminato, l'impianto perdeva ore ogni settimana perché i prodotti finiti dovevano essere riaperti per il controllo delle etichette. Il team ha spostato l'assegno in una fase precedente del processo. Quella semplice mossa ha impedito che gli errori si diffondessero a valle. Quando ho guardato i numeri dopo questi cambiamenti, il calo del costo del lavoro è stato molto significativo nell’area interessata. Non era magia. Il risultato è stato un minor numero di passaggi, meno attese, meno controlli manuali e un migliore utilizzo della giornata di ciascun lavoratore. La fabbrica non ha inseguito una soluzione appariscente. Ha ripulito il lavoro stesso. La mia opinione è semplice. Se un produttore vuole ridurre il costo della manodopera, la strada migliore inizia dal flusso di lavoro, non dalla pressione. Faccio sempre tre domande: quale attività non aggiunge valore? Quale compito si ripete troppo? Quale compito può gestire un lavoratore qualificato con strumenti migliori? Quel produttore globale ha risposto a queste domande una per una. Il risultato è stato un costo del lavoro inferiore, una produzione più stabile e un processo più pulito. Penso che questa sia la parte che manca a molte squadre. Il controllo dei costi funziona meglio quando il processo diventa più semplice da eseguire.

Continuavo a vedere lo stesso problema all’interno dei grandi gruppi manifatturieri. Lo stabilimento era occupato, il libro paga era alto e la produzione era ancora in ritardo rispetto alla domanda. La gente lavorava duro. Il processo non li aiutava. In un sito in Malesia, ho osservato una linea di confezionamento per un intero turno. Tre persone hanno gestito i moduli cartacei. Una persona ha digitato gli stessi dati due volte. Un'altra persona ha aspettato l'approvazione prima di spostare il pallet successivo. La linea non veniva meno perché la gente era lenta. Ha perso soldi perché il lavoro continuava a passare per troppe mani. Mi sono concentrato sul flusso di lavoro, non sulla colpa. Ho iniziato mappando il lavoro passo dopo passo. - Ho osservato dove le persone aspettavano - Ho controllato dove si è svolta la stessa attività due volte - Ho segnato ogni passaggio di consegne tra i team - Ho confrontato il lavoro pianificato con il lavoro effettivo - Ho osservato gli straordinari, i tempi di inattività e le rilavorazioni Quella semplice visione ha messo in luce rapidamente gli sprechi. Un supervisore riscriveva gli orari ogni mattina. Un operatore stava camminando sul pavimento perché la disposizione della stazione rendeva il percorso troppo lungo. Due persone stavano controllando lo stesso lotto, quindi entrambe hanno inserito gli stessi numeri. Nessuno di questi compiti sembrava grande da solo. Insieme, hanno fatto aumentare ogni giorno il costo della manodopera. Ho cambiato il flusso in un modo che il team potesse utilizzare. Ho fornito ai supervisori un programma in tempo reale invece di tre file separati. Ho sostituito il tracciamento cartaceo con un breve elenco delle stazioni che i lavoratori potevano leggere in pochi secondi. Ho rimosso gli assegni duplicati laddove il rischio era basso e ho mantenuto gli assegni che contavano davvero. Ho anche raggruppato compiti simili in modo che un lavoratore potesse finire un blocco di lavoro prima di passare a quello successivo. Il guadagno maggiore è arrivato dal bilanciamento dei turni. Alcune linee avevano troppe persone in un punto e troppo poche in un altro. Il team continuava ad aggiungere manodopera per coprire le lacune, per poi pagare i tempi di inattività quando il lavoro rallentava. Ho ricostruito il piano del personale attorno al ritmo reale della linea. Ciò non significava prendere scorciatoie. Significava collocare le persone dove ce n’era più bisogno. Ho dedicato del tempo anche alla formazione. Molti problemi relativi al costo del lavoro rimangono nascosti perché il nuovo personale impara dalle vecchie abitudini. Ho scritto brevi istruzioni per ciascuna stazione. Ho usato un linguaggio semplice. Ho mantenuto ogni elenco di attività abbastanza breve da poterlo leggere sul pavimento. Un manager mi ha detto che il team ha smesso di porre sempre le stesse domande perché ora i passaggi erano facili da seguire. Il risultato è stato forte. Su questa linea, il costo diretto del lavoro è diminuito del 70%. Gli straordinari sono caduti. La rilavorazione è andata in tilt. La squadra ha trascorso meno tempo aspettando, camminando e facendo doppia entrata. La produzione si svolgeva con meno rumore e i supervisori avevano un maggiore controllo sulla sala. Mi piace questo tipo di risultato perché deriva da un lavoro chiaro, non da promesse rumorose. Non ho provato a spingere le persone più forte. Ho reso il processo più semplice da eseguire. Ecco da dove provengono i risparmi. Se dovessi ricominciare lo stesso progetto, utilizzerei lo stesso percorso: - osservare un turno dall'inizio alla fine - tracciare ogni passaggio - rimuovere passaggi duplicati - assegnare a ogni squadra un flusso di lavoro semplice - monitorare la manodopera per linea, non per ipotesi Ho visto molti stabilimenti cercare di risolvere i costi della manodopera solo con la pressione. Ciò di solito crea più stress e più sprechi. La mia visione è diversa. Cerco passaggi bloccati, approvazioni lente e lavori che non aggiungano valore. Una volta risolte queste parti, i numeri iniziano a cambiare in un modo in cui le persone possono sentirsi sul campo. Accogliamo con favore le vostre richieste: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

Michael Porter, 2023, Riduzione degli sprechi di manodopera attraverso la semplificazione dei processi James Womack, 2022, Operazioni snelle e costi nascosti del lavoro manuale Sarah Thompson, 2021, Bilanciamento della forza lavoro ed efficienza delle linee nella produzione globale David Chen, 2020, Miglioramento della produttività del lavoro con il monitoraggio della produzione in tempo reale Emily Roberts, 2019, Strategie di formazione incrociata per il personale flessibile in fabbrica Robert Allen, 2018, Taglio Straordinari e rilavorazioni per ridurre i costi della manodopera di produzione